Le marché suisse de l’informatique présente depuis quelque temps un paradoxe. Le chômage progresse dans les professions IT, tandis que les entreprises continuent à faire état de difficultés de recrutement et que les projections annoncent toujours une pénurie de spécialistes.
Les explications ne manquent pas : exigences trop élevées, salaires plafonnés, concurrence internationale, inadéquation des formations, âge des candidats, externalisation, filtrage des CV ou encore décalage entre les compétences disponibles et celles recherchées.
Toutes ont probablement leur part de vérité. Mais elles pourraient masquer une transformation plus profonde : les entreprises ont toujours besoin de compétences, sans nécessairement avoir besoin des personnes qui les détiennent à plein temps.
De la compétence interne à la capacité achetée
L’informatique connaît ce phénomène depuis longtemps.
Une entreprise qui exploitait autrefois ses propres serveurs, son réseau, ses applications et ses bases de données disposait naturellement des compétences correspondantes en interne. Le cloud, le SaaS, les services managés et l’externalisation ont progressivement changé cette organisation.
Les compétences n’ont pas disparu. Elles se sont déplacées.
Le DBA est chez un fournisseur. L’expertise réseau est chez le MSP. L’architecte intervient quelques jours sur un projet. Le spécialiste Microsoft 365 est appelé lorsque le besoin se présente. Le responsable de migration arrive pour quelques mois avant de repartir vers un autre client.
Pris séparément, chacun de ces choix est parfaitement rationnel. Pourquoi employer à plein temps un spécialiste dont on n’a besoin que quarante jours par an ?
Le problème apparaît lorsque ce raisonnement est répété pendant des années.
L’entreprise constate alors qu’elle ne possède plus certaines compétences. Lorsqu’un projet complexe arrive, personne en interne n’a l’expérience nécessaire. Elle fait donc appel à un expert externe.
Et puisque les projets complexes sont confiés aux experts externes, les collaborateurs internes ont de moins en moins d’occasions d’acquérir cette expérience.
Le mécanisme finit par s’autoalimenter :
moins de compétences internes → davantage d’externalisation → moins d’occasions de développer les compétences internes → davantage de dépendance aux compétences externes.
On peut alors simultanément avoir des informaticiens disponibles sur le marché et des entreprises affirmant ne pas trouver les compétences dont elles ont besoin.
Il ne s’agit plus nécessairement d’une pénurie de personnes. Il peut s’agir d’une pénurie de personnes correspondant exactement au besoin, immédiatement opérationnelles et disponibles au moment précis où l’entreprise souhaite acheter leur expertise.
Nous avons peut-être aussi cessé de fabriquer les experts que nous cherchons
Cette évolution pose une autre question.
Pour devenir senior, il faut avoir eu l’occasion de ne pas l’être.
Un responsable de programme expérimenté n’est pas apparu un matin avec quinze migrations complexes derrière lui. Quelqu’un lui a un jour confié une première migration. Un architecte a d’abord participé à des décisions d’architecture. Un spécialiste de la sécurité a appris en travaillant sur des systèmes imparfaits, sous la supervision de personnes plus expérimentées.
Lorsque les entreprises achètent systématiquement l’expertise dès qu’un problème devient complexe, elles réduisent mécaniquement les occasions de construire cette expertise en interne.
On obtient alors une situation étrange : tout le monde cherche des seniors immédiatement opérationnels, tandis que de moins en moins d’organisations veulent supporter le temps et le risque nécessaires pour les former.
La pénurie devient en partie autoréalisatrice.
L’IT pourrait simplement être en avance
Ce phénomène serait déjà intéressant s’il ne concernait que l’informatique. L’arrivée de l’intelligence artificielle lui donne une autre dimension.
L’IT a connu successivement l’outsourcing, l’offshoring, le SaaS, le cloud, les services managés et l’automatisation. Elle a donc plusieurs années d’avance dans la transformation d’un métier interne en capacité achetée à la demande.
L’IA pourrait maintenant appliquer une logique comparable à une partie beaucoup plus large du tertiaire.
La question habituelle consiste à demander si l’IA remplacera les juristes, les comptables, les développeurs, les analystes ou les consultants.
Elle est peut-être mal posée.
Un métier n’a pas besoin de disparaître pour que son marché du travail soit profondément bouleversé.
Il suffit qu’une entreprise ait désormais besoin de 300 heures d’expertise là où elle en achetait auparavant 1 000.
Le juriste reste indispensable. Le comptable également. L’architecte, le développeur ou l’analyste aussi. Mais le nombre d’heures humaines nécessaires pour produire le même résultat diminue.
On peut donc connaître simultanément une forte demande pour une compétence et une baisse de la demande de travail associée à cette compétence.
C’est une distinction importante : une pénurie de compétences n’est pas nécessairement une pénurie d’emplois à plein temps.
Le temps partagé pourrait devenir beaucoup plus courant
Une conséquence assez naturelle serait le développement des fonctions à temps partagé.
Deux PME n’ont peut-être pas besoin chacune d’un CISO à plein temps. Elles peuvent en revanche avoir besoin chacune de 20 ou 30 % d’un excellent CISO. Il en va de même pour certaines fonctions de CTO, d’architecte, de juriste spécialisé, de responsable data ou de chef de programme.
Le modèle présente même un avantage : il permet à des organisations qui n’auraient jamais eu les moyens d’engager certains profils d’accéder à leur expertise.
Mais il ne faut pas lui faire dire davantage.
Si deux postes à 100 % deviennent un seul expert travaillant à 50 % dans deux entreprises, le temps partagé n’a pas créé deux emplois. Il a simplement mieux réparti un équivalent plein temps.
La question du volume total de travail reste entière.
Peut-être faut-il alors regarder ailleurs que dans le tertiaire
Nos sociétés ont progressivement construit une hiérarchie assez particulière du travail.
Les métiers intellectuels du tertiaire sont largement associés à la réussite professionnelle. Une partie des métiers du primaire et du secondaire reste considérée comme moins prestigieuse. Les métiers du care sont reconnus comme indispensables tout en étant souvent relativement mal rémunérés. Quant aux activités liées à la création, à la culture, au sport, à la communauté ou à l’attention, elles restent facilement classées dans la catégorie des loisirs tant qu’elles ne génèrent pas un revenu conséquent.
Cette hiérarchie n’est pourtant pas une loi naturelle.
Nous avons peut-être confondu pendant plusieurs décennies travail intellectuel et travail difficile à remplacer.
Produire une synthèse, rechercher une information, rédiger un document, écrire du code standard ou préparer une présentation exigeait jusqu’ici un certain capital intellectuel et beaucoup de temps humain. Une partie de ces tâches devient rapidement moins rare.
Pendant ce temps, tirer des câbles dans un bâtiment ancien, réparer une installation, entretenir une machine ou intervenir sur une infrastructure physique reste difficile à automatiser à un coût compétitif.
Il ne suffit pas qu’un robot puisse théoriquement accomplir une tâche. Il faut qu’il puisse la réaliser dans un environnement réel, variable et imparfait, pour un coût inférieur à celui d’un humain compétent.
Le care pose encore une autre question. On peut automatiser son administration, améliorer le diagnostic ou assister les professionnels. Mais accompagner une personne âgée, prendre soin d’un enfant ou aider une personne dépendante comporte une dimension de présence et de relation qui ne se réduit pas facilement à une production d’information.
Notre problème est peut-être moins l’absence de valeur de ces activités que notre difficulté historique à traduire cette valeur en rémunération.
Diversifier les revenus plutôt que chercher le métier définitif
Si la demande de travail devient plus fragmentée, une autre évolution pourrait concerner les individus eux-mêmes.
Dans certaines économies, la multi-activité est déjà banale. Une même personne peut tenir un commerce, réparer des vélos ou des motos, louer une chambre, vendre au marché et proposer quelques services supplémentaires. Le revenu du ménage ne dépend pas nécessairement d’un métier unique.
Il ne s’agit pas d’idéaliser ce modèle. Il résulte souvent de la nécessité et s’accompagne d’une forte précarité, de longues journées et d’une protection sociale limitée.
Mais son principe mérite peut-être davantage d’attention : ne pas faire dépendre la totalité de ses revenus d’une seule activité dont la valeur peut évoluer rapidement.
Dans une économie plus riche, cela pourrait prendre une autre forme : un emploi salarié à temps partiel, une activité indépendante, quelques missions d’expertise, une petite activité artisanale ou commerciale, éventuellement des revenus issus d’un produit ou d’un actif.
Le métier laisserait progressivement place à un portefeuille d’activités.
La diversification ne peut toutefois pas devenir une nouvelle injonction
Ce modèle a un coût considérable.
Multiplier les activités demande du temps, de l’énergie, une bonne santé, une certaine capacité financière à absorber les variations de revenus et souvent un réseau professionnel. Tout le monde ne dispose pas de ces ressources.
Et nos besoins changent au cours de la vie.
De jeunes parents peuvent légitimement privilégier pendant quelques années un emploi prévisible. Il en va de même pour une personne confrontée à des problèmes de santé, assumant des responsabilités familiales importantes ou disposant simplement de peu de marge financière.
Le CDI ne doit donc pas nécessairement disparaître.
Il pourrait simplement cesser d’être considéré comme l’unique aboutissement souhaitable d’une carrière. À certains moments, la stabilité sera la priorité. À d’autres, une personne pourra préférer davantage d’autonomie et plusieurs sources de revenus.
L’enjeu serait alors de permettre plus facilement le passage d’un modèle à l’autre, plutôt que d’opposer le salarié « stable » à l’indépendant « entrepreneur ».
On ne redistribue pas les compétences comme des heures dans un tableur
Reste enfin une difficulté majeure.
Si certaines activités tertiaires nécessitent demain moins de travail humain, il ne suffira pas de déplacer les personnes vers les secteurs où les besoins augmentent.
Les compétences ne sont pas interchangeables.
De nombreux métiers techniques, artisanaux, industriels ou du soin reposent sur des connaissances procédurales acquises par la pratique. Le geste, l’observation, les automatismes, la capacité à détecter qu’une situation « n’est pas normale » sont parfois le produit de milliers d’heures d’expérience.
On ne transforme pas en six mois un analyste expérimenté en excellent mécanicien, électricien, technicien ou soignant.
Même la diversification trouve ici ses limites. Certaines compétences peuvent être pratiquées occasionnellement. D’autres nécessitent une activité suffisamment régulière pour conserver les gestes, les automatismes et ce que l’on appelle parfois, un peu rapidement, la mémoire musculaire.
Le portefeuille de quatre métiers exercés chacun à 25 % n’est donc probablement pas un modèle universel. Beaucoup de personnes conserveront une activité principale autour de laquelle viendront se greffer d’autres compétences et d’autres revenus.
Une question de valeur avant d’être une question de technologie
C’est peut-être finalement là que se situe le principal défi.
Nous parlons énormément de redistribution des gains de productivité liés à l’automatisation. La question est légitime. Une concentration excessive des bénéfices de l’automatisation poserait des problèmes économiques et sociaux évidents.
Mais la redistribution financière ne suffira peut-être pas.
Si nous continuons à considérer qu’un métier tertiaire abstrait constitue naturellement le sommet de la réussite professionnelle, qu’un métier manuel est une solution par défaut, que le care relève presque de la vocation et que la création ou les activités liées à l’attention sont essentiellement des distractions, nous conserverons une hiérarchie de valeur qui correspond de moins en moins à la rareté réelle du travail.
L’intelligence artificielle pourrait alors avoir un effet assez paradoxal.
Elle ne supprimerait pas nécessairement le travail. Elle contribuerait à déplacer ce que nous considérons comme rare et, par conséquent, précieux.
L’informatique nous en donne peut-être déjà un aperçu : une compétence peut rester indispensable alors que sa présence permanente dans l’entreprise ne l’est plus.
Si ce phénomène s’étend au reste du tertiaire, la question ne sera plus seulement de savoir quels emplois l’IA va supprimer ou créer.
Elle sera de savoir comment nous voulons répartir le travail, la sécurité, les revenus et la reconnaissance entre des formes d’activité dont la valeur relative est en train de changer.
Et sur ce point, la technologie ira probablement beaucoup plus vite que nos mentalités.
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